Main-d’œuvre d’avenir : Stratégie de Reconversion & Perfectionnement
SEB Marketing Team
Le marché du travail actuel amène un méchant défi aux leaders d’organisations : les compétences pour lesquelles ils ont embauché y a trois ans pourraient déjà être en train de perdre de leur pertinence. Un bon exemple de ce phénomène, c’est ce qu’on voit avec la gestion des données. Y a trois ans, la capacité d’exporter des données à la main et de bâtir des chiffriers complexes, c’était un atout technique super important.
La recherche suggère que la demi-vie d’une compétence professionnelle apprise s’est accélérée pour atteindre environ cinq ans, et dans les domaines techniques, les cycles d’obsolescence sont encore plus rapides que ça. Ça crée une situation pas simple où les capacités actuelles d’une équipe matchent pas nécessairement avec les besoins stratégiques futurs de la compagnie.
Historiquement, les organisations réglaient souvent ce genre de manque par le recrutement — en remplaçant les employés qui avaient pas les compétences spécifiques par des nouvelles recrues qui les possédaient. Par contre, étant donné la rareté actuelle des talents spécialisés et le fait que ça coûte de plus en plus cher recruter, se fier juste à l’embauche externe, ça devient de moins en moins tenable.
Une approche à long terme plus viable, c’est la stratégie de « Bâtir à l’interne ». Se préparer pour l’avenir, c’est pas de prédire la sainte vérité, c’est de bâtir une main-d’œuvre agile capable de s’adapter à mesure que les conditions du marché changent.
Voici comment les organisations peuvent passer d’un modèle de dotation traditionnel à une culture de capacités continuelles.
Le fossé entre la stratégie et l’exécution
Un obstacle fréquent dans les initiatives de transformation numérique, c’est pas le manque de vision, mais le manque de capacité à mettre ça en œuvre.
Les hauts dirigeants peuvent prévoir un virage vers la logistique basée sur l’IA ou une infrastructure native infonuagique, mais si les cadres intermédiaires et le personnel de première ligne ont pas la littératie technique pour opérer ces systèmes-là, les objectifs stratégiques deviennent difficiles à atteindre. Un plan d’affaires qui regarde en avant a besoin d’une main-d’œuvre équipée de compétences qui regardent en avant aussi.
Combler ce fossé, ça demande un changement de mentalité : on passe de « embaucher pour le poste » à « former pour la capacité ».
L’argument d’affaires pour le développement des talents
Investir dans les employés existants offre plusieurs avantages pratiques au-delà de l’engagement des employés.
Efficacité des coûts : Recruter, intégrer et mettre un nouvel employé sur la vitesse de croisière, c’est souvent plus gourmand en ressources que de perfectionner un employé actuel.
Connaissance institutionnelle : Les employés actuels possèdent une compréhension pointue des produits, des processus et des clients de l’entreprise. Les garder, ça préserve ce capital intellectuel.
Rétention : Les employés sont plus enclins à rester dans une organisation qui investit dans leur croissance professionnelle, ce qui peut stabiliser les taux de roulement
Définir les approches : Perfectionnement versus requalification
Mettre en œuvre cette stratégie demande de distinguer deux approches spécifiques :
Perfectionnement (Optimisation) : Ça, ça implique de donner à un employé actuel des compétences avancées pour améliorer ce qu’il fait dans son rôle existant.
Requalification (Réinvention) : C’est nécessaire quand un rôle précis change beaucoup à cause de l’automatisation ou d’un virage stratégique.
Le scénario : Les tâches de soutien de niveau 1 d’un représentant du service à la clientèle sont maintenant gérées par des systèmes automatisés.
L’action : L’employé est requalifié pour travailler dans la satisfaction client ou l’assurance qualité, utilisant sa connaissance des produits dans un rôle qui demande un jugement humain complexe.
Dans les faits, une entreprise de logistique pourrait appliquer ça en requalifiant le personnel d’entrepôt pour qu’il maintienne les nouveaux systèmes automatisés, tout en perfectionnant les gestionnaires pour qu’ils analysent les données qui en résultent. Ça vient combler les manques techniques avec des talents internes qui comprennent déjà les opérations de l’entreprise.
Identifier les manques de compétences
Un élément crucial de cette stratégie, c’est de déterminer exactement quelles compétences sont nécessaires. Ça demande un audit du capital humain basé sur des données, et non pas une simple estimation.
Faire un inventaire des compétences : Cartographier les compétences existantes au sein de la main-d’œuvre. Les employés peuvent posséder des certifications ou des savoir-faire (comme des langages de codage ou des accréditations en gestion de projet) qui sont pas utilisées en ce moment.
Aligner avec la feuille de route : Revoir les objectifs d’affaires sur trois ans pour identifier les besoins. Si le plan inclut d’augmenter les services infonuagiques, évaluer le nombre actuel d’architectes en nuage. S’il y a un déficit, identifier les employés avec des compétences proches qui peuvent être formés pour combler ces rôles-là.
Surveiller les tendances de l’industrie : Observer le marché en général. À mesure que les tâches techniques deviennent automatisées, les compétences générales — comme l’intelligence émotionnelle, l’adaptabilité et la résolution de problèmes complexes — deviennent souvent des atouts de plus en plus précieux.
Créer une culture d’apprentissage
Une stratégie est plus efficace quand elle est supportée par la culture de l’organisation.
Si les employés perçoivent que l’apprentissage doit se faire en dehors des heures de travail, les taux d’adoption risquent d’en souffrir. De plus, si la direction voit le temps de formation comme de la productivité perdue, l’initiative va faire face à de la résistance interne.
Le leadership joue un rôle clé pour valider l’apprentissage comme étant une activité de travail. On peut faire ça en désignant des moments précis pour le développement ou en donnant accès à des plateformes d’apprentissage professionnel. Au-delà des cours formels, les organisations peuvent encourager le mentorat, le jumelage inter-département et les affectations de développement.
Intégrer l’apprentissage dans le flux de travail quotidien fait en sorte que c’est vu comme une responsabilité principale plutôt qu’une tâche optionnelle.
La perspective à long terme
Il y a une discussion fréquente en gestion à propos des risques de la formation :
Le risque de partir : « Et si on les forme et qu’ils sacrent leur camp ? »
Le risque de stagnation : « Et si on le fait pas, et qu’ils restent là ? »
Pour atténuer le risque de roulement, l’apprentissage devrait être lié à l’avancement de carrière. Quand les employés voient un chemin clair — où la maîtrise d’un ensemble de compétences spécifiques ouvre la porte à une promotion — l’alignement entre les objectifs individuels et ceux de l’entreprise augmente.
Se préparer pour l’avenir, c’est un processus continu. Les technologies et les marchés vont inévitablement changer, mais une main-d’œuvre qui possède l’agilité d’apprendre va rester un atout concurrentiel, peu importe les défis spécifiques qui s’en viennent.
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