SEB Marketing Team

Tous les chefs d’équipe sont passés par là. Vous lancez une transformation numérique massive ou un pivot structurel avec les meilleures intentions et vos talents internes les plus brillants. Vous vous attendez à une révolution, mais six mois plus tard, vous réalisez que vous n’avez obtenu qu’une version légèrement plus moderne du statu quo.

Le problème n’est pas un manque de talent ou d’effort. C’est le fossé de l’objectivité.

Lorsque des équipes internes sont chargées d’un changement radical, on leur demande essentiellement de « s’auto-perturber ». Cela crée un conflit d’intérêts inhérent dont la plupart des organisations ne tiennent pas compte. Voici pourquoi l’intimité interne est souvent le plus grand obstacle au progrès — et comment combler ce fossé.

La psychologie du « Comment on travaille ici »

L’enracinement cognitif est une réalité. Lorsque votre équipe a passé des années à construire, maintenir et défendre un système spécifique, son identité professionnelle s’y rattache.

Leur demander de tout démolir n’est pas seulement une demande commerciale; c’est une demande psychologique. Naturellement, l’instinct de préservation prend le dessus. Au lieu d’imaginer un avenir radicalement nouveau, les équipes internes ont tendance à privilégier l’incrémentalisme. Elles réparent les bordures parce que le cœur du système semble trop personnel pour être brisé. Pour réaliser une véritable transformation, vous avez besoin d’une perspective qui n’est pas alourdie par l’historique de « comment c’était avant ».

Naviguer dans le champ de mines politique

Soyons honnêtes : les affaires, c’est personnel. Les leaders internes ont des alliances, des amitiés de longue date et un capital social à protéger.

Une transformation à grande échelle nécessite des décisions difficiles et souvent inconfortables — réallouer des budgets, changer des rôles ou abandonner des projets patrimoniaux. Un leader interne qui doit prendre un café avec ses collègues tous les lundis est moins enclin à prendre la décision « difficile » si celle-ci cause des frictions. Cette « taxe sociale » ralentit la prise de décision et mène à des stratégies diluées qui privilégient l’harmonie plutôt que les résultats.

Le coût caché des angles morts opérationnels

Votre équipe interne est probablement de calibre mondial dans son domaine. Cependant, son excellence est généralement concentrée sur votre secteur spécifique ou, plus étroitement, sur votre entreprise.

Lorsque vous dirigez une transformation uniquement de l’intérieur, vous subissez deux revers majeurs :

1. Division de l’attention : Vos meilleurs éléments essaient de réinventer l’avenir tout en gérant le travail quotidien. L’un des deux en souffrira toujours.

2. Perspective étroite : Les équipes internes manquent de la reconnaissance de modèles intersectoriels qui vient du fait d’avoir vu comment une douzaine de secteurs différents ont résolu des problèmes similaires. Ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas.

Le regard indépendant : Un catalyseur, pas un remplacement

C’est ici que la perspective indépendante devient un levier stratégique. Faire appel à un point de vue extérieur ne revient pas à admettre que votre équipe ne peut pas faire le travail; il s’agit de lui donner les outils pour le faire plus rapidement et avec moins de risques. Un partenaire indépendant apporte :

• Un arbitrage neutre : Il peut relever les inefficacités sans se soucier de la politique de bureau.

• Une reconnaissance des modèles : Il apporte des connaissances éprouvées d’autres industries qui peuvent être adaptées à vos défis uniques.

• La permission de remettre en question : Il a le pouvoir de demander « pourquoi? » jusqu’à ce que la cause profonde soit révélée.

La voie à suivre : Le modèle hybride

Les transformations les plus réussies ne choisissent pas entre la connaissance interne et l’agilité externe — elles utilisent un modèle hybride.

Vous avez besoin de vos équipes internes pour leur connaissance institutionnelle approfondie et leur contexte culturel. Mais vous devez les jumeler à un « moteur de transformation » indépendant qui fournit l’objectivité et l’orientation spécialisée nécessaires pour maintenir le projet sur la bonne voie. Cette combinaison garantit que le changement est à la fois assez radical pour être efficace et assez ancré pour être durable.

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